Das Gewürm muss seine Arche selber bauen. Die New York Times und die digitale Sintflut

Der selbstkritische “Innovation Report” der New York Times zeigt, wie schwer es ist, ein altes Medienunternehmen vor der digitalen Sintflut zu bewahren. Aber er liefert gleichzeitig Grund für die Hoffnung, dass die beste Zeitung der Welt nicht untergeht, wenn sie den notwendigen und hier skizzierten Kulturwandel tatsächlich hinbekommt.

Vor ein paar Wochen war ich mit dem Auto in Maine unterwegs, um ein Projekt zu realisieren, das man mit Fug und Recht multimedial nennen könnte. Ich habe Bewegtbilder fürs Fernsehen gedreht, aus dem Material ein Video für den YouTube-Kanal eines Sportverbandes geschnitten, in dem rund 50 unterschiedliche Kameraeinstellungen verarbeitet sind. Die Tonaufnahmen flossen in einen Radiobeitrag ein und natürlich warf das eingeholte lange Interview noch ein paar Zeilen für einen Print-Text ab.

Wie man das heute so macht, habe ich mit dem Trip auch noch die Social-Media-Plattformen bespielt, die ich seit ein paar Jahren nutze. Unter anderem mit einem Foto, das ich morgens in Portland am Auto gemacht hatte, nachdem ich ziemlich stolz war, dass ich meine gesamte Ausrüstung – Kamera, Stativ, Licht, Mikrofone, Computer und die Tasche mit der Garderobe zum Wechseln – in einer einzigen Aktion aus dem Hotelzimmer herausgeschleppt hatte. Handkarre sei dank

Das Bild ist für mich mehr als das Symbolfoto für das Schicksal des Multimedien-Arbeiters, der aus Mangel an Ressourcen alles irgendwie alleine bewerkstelligen muss (wozu auch die Vorfinanzierung gehört und die Terminplanung sowie die Anschaffung der Geräte). Es ist die Erinnerung daran, dass unsereins selbst das Nachdenken über Inhalte und deren Umsetzung in den klassischen und noch-nicht-so-klassischen Medien gewöhnlich alleine bewerkstelligt. Wenn man so will: Auch das schleppt man in diesen Taschen und Koffern Rucksäcken mit sich herum. Warum? Weil man an die Zukunft unseres Metiers glaubt.

Dabei wäre es natürlich viel besser, statt sich auf langen Autofahrten ganz alleine den Kopf zu zerbrechen, sich in Sachen Zukunft immer wieder mit anderen auszutauschen. Was mir mal wieder extrem klar wurde, als ich am Donnerstag den “Innovation Report 2014” der besten Zeitung der Welt las. Den hatte jemand in der New York Times kurz zuvor der Internet-Infomaschine BuzzFeed zugespielt.

 

Die digitalen Leiden der New York Times

Der New York Times geht es nicht gut. Sie leidet unter wirtschaftlichen Schwierigkeiten. Unter Führungskrisen. Und unter einer ganz bestimmten Beklemmung, weil sie nach mehreren Jahren noch immer nicht den “Kulturwandel, der für den Umstieg ins Digitale notwendig ist”, vollzogen hat. So stand es gestern im Vorspann zu der großen Geschichte von Joshua Benton, dem Begründer des Nieman Journalism Lab.

Kulturwandel ist schwer. Selbst wenn er von den sozialdarwinistischen Mechanismen des Kapitalismus erzwungen wird.

Trotzdem erwischt man sich immer wieder dabei, dass man staunt, warum er ausgerechnet in einer angeblich so kreativen Branche wie dem Journalismus nicht von innen heraus passiert, sondern allenfalls durch Druck von außen. Nun: Die New York Times versucht es von innen heraus. Weshalb man Benton Recht geben möchte. Es ist so etwas wie “eines der Schlüsseldokumente dieses Medienzeitalters”. Denn es benennt nicht nur auf eine bewundernswerte Weise und auf der Basis von selbstkritischen Analysen und zahllosen Einzelinterviews die unterschiedlichen Schwachstellen der gegenwärtigen Lebensform. Ein Dasein, das mich unweigerlich an das aus zahlreichen alten Nachbarhäusern zusammengefügte und zusammengewachsene, verschachtelte Verlagsgebäude erinnert, in dem ich vor einiger Zeit als Journalist angefangen habe – alles zusammengepfercht unter einem Dach: die Bleisatz-Abteilung, die Druckerei, die Rotationsmaschine, die Buchbinderei. Ein kleines Labyrinth mit vielen Treppenhäusern, einem Gemenge aus vielen Gerüchen und einer Kakophonie unterschiedlicher lauter Geräusche.

Dieses Dokument zeigt auch, wie ein Traditionsunternehmen überhaupt nur den schleichenden Untergang vermeiden kann: Durch eine rigorose Selbstbefragung, durch das Anzapfen ganz vieler Leute mit Ideen. Und durch das Bewusstsein, dass die unmittelbare Konkurrenz für eine Redaktion mit über 1000 ziemlich klugen Journalisten gar nicht die vermeintliche Konkurrenz ist. Für die New York Times etwa ist nicht das auflagenstärkere Wall Street Journal zum Beispiel das Problem, das Rupert Murdoch seit seiner Übernahme konsequent gegen die Times positioniert hat. Es sind die neuen Geschöpfe im Medienzoo mit anderen Ansprüchen und anderen Vorstellungen davon, wie man ein Massenpublikum erreicht (und dabei auch noch Geld verdient).

Was einem spätestens ab da klar sein sollte, wenn die eigene Website mit einer selbst recherchierten Geschichte weniger Klicks einfährt als ein Aggregator wie die Huffington Post, die dasselbe Material einfach nur nacherzählt und keinen müden Euro in die Erarbeitung und leserfreundliche Umsetzung des Themas gesteckt hat.

Auf den ersten Blick deprimiert einen vermutlich dieser Report. Erst recht, wenn man sich klar macht, um wie viel weiter zurück die deutschen Presseverlage sind. Eine Szene, die einen an die Ereignisse erinnert, kurz bevor die Arche Noah in See stach. Alle scheinen zu hoffen, dass es auch bei dieser Sintflut so kommt, wie damals, als der 600 Jahre alte Noah und der liebe Gott einen Plan hatten: “Von den reinen Tieren und von den unreinen, von den Vögeln und von allem Gewürm auf Erden gingen sie zu ihm in die Arche paarweise, je ein Männchen und Weibchen”.

Man hat das Gefühl, in Deutschland wartet eine ganze Zunft auf die entscheidende göttliche Anweisung, ein Rettungsboot und einen Kapitän, der’s organisiert.

 

Zwölf Erkenntnisse

Dabei funktioniert das Überleben der eigenen Art im Normalfall ganz bestimmt nicht so. Selbst wenn, wie im Fall der New York Times der Verlegersohn Arthur Gregg Sulzberger an der Spitze des Gremiums steht, der Kapitän in spe, und offensichtlich “die Probleme versteht, mit denen die Institution konfrontiert ist” (Benton). Die Arche muss das Gewürm wohl noch immer selber bauen.

Nützliche Anregungen für deren strukturelle Qualität findet man in den Bericht zuhauf. Ob sie umgesetzt werden, steht auf einem anderen – Verzeihung für den Kalauer – Blatt. Hier die wichtigsten zwölf (!) Erkenntnisse.

1. Selbst die New York Times, die jede Menge Leute in Bereichen wie Research and Development, Mobillösungen, Grafik und Technik beschäftigt, leidet darunter, dass die Zeit und Energie fehlt, größere Lösungen und konzeptionelle Überlegungen anzuschieben. Die Tagesarbeit frisst die Leute auf. Und die Frage: Was müssen wir ändern, wie sieht die Zukunft aus, wird verdrängt.

2. Strategisches Denken in Sachen Vermarktung und Monetarisierung gibt es im Newsroom so gut wie nicht. Überhaupt gilt der Newsroom als defensiv, risikoscheu und ein Kraftfeld, aus dem heraus meistens eher blockiert wird statt experimentiert.

3. Die Berührungsängste sind enorm. In anderen, neuen digitalen Medienhäusern scheuen sich deren Repräsentanten nicht davor, sich mit Konkurrenten aus anderen Läden auszutauschen. Es ist eine Methode, um auf innovative Erkenntnisse zu stoßen, die man anschließend in die eigene Arbeit einfließen lassen kann.

4. Was die Geschwindigkeit angeht, mit der die Zeitung reagieren muss, um Leser anzulocken und zu halten, hat die New York Times als klassisches Sammelgefäß mit vielen Themengebieten mehr als einen Konkurrenten im Visier. Auch ein Problem. Manche lassen sich leichter in Schach halten als andere. Im Sport angesichts solcher Giganten wie Yahoo oder ESPN wird das schon viel schwieriger. Tatsächlich ist intern der Kampf um die Frage, was man für die gedruckte Ausgabe einen Tag später übrig lässt und was man digital so gut wie komplett abfrühstückt, noch immer nicht entschieden. Dabei geht es gar nicht mehr so sehr um das Konzipieren von Geschichten, die man noch für den nächsten Tag bereit halten sollte, sondern bereits um solche, die man in der nächsten Stunde nach Bekanntwerden der News nachlegt.

5. Ähnlich wie in Deutschland, wo die Hoodie-Fraktion neulich einen Candystorm in Sachen SZ und deren Online-Chef Plöchinger entfachte, fühlen sich die Onliner bei der Times als Journalisten und Medienarbeiter zweiter Klasse. Karrieremöglichkeiten? Nein, nicht so wirklich.

6. Noch immer gibt es bei den Ressortleitern und in der Chefredaktion eine Fixierung auf die Titelseite. Das mag für die Printausgabe noch angehen. Aber, hallo, leider verliert auch die Home Page im Webkonsum der Leser mehr und mehr an Bedeutung. Und je höher der Social Media-Konsum der Nutzer, desto mehr.

7. Journalisten müssen begreifen, was es bedeutet, die eigene Arbeit zu promoten und über die bestmöglichen Kanäle weiterzuempfehlen. Aber das kann man nicht Spezialisten von der SEO-Fachschaft überlassen. So kommt man eben nur auf 10 Prozent Twitter-Traffic statt 60 Prozent wie BuzzFeed. Was gebraucht wird: natürlich Journalisten, aber solche, die keine Angst haben, dass sie, sobald die strikte Trennung von Redaktion und Verlag und damit auch der Anzeigenabteilung überdacht wird, ihre journalistische Unabhängigkeit in Frage gestellt sehen.

8. Es ist Verschwendung, wenn man dem Nutzer nicht die Perlen aus dem riesigen eigenen Archiv anbietet, insbesondere wenn sich das aufgrund aktueller Ereignisse eigentlich aufdrängt.

9. Was die Autoren im Feuilleton machen, schreit geradezu nach Zusammenfassungen und Verlinkungen und vor allem nach Ratgeberformaten und Überblick-Seiten.

10. Selbsterkenntnis beginnt an vielen Stellen. Zum Beispiel hier: “Wir neigen dazu, unsere Ressourcen in große einmalige Projekte zu stecken und uns durch die technischen Schwierigkeiten, die entstehen, durchzuwursteln. Was wir übersehen ist die nicht so glamouröse Arbeit, Tools, Templates und generelle Lösungen zu entwickeln, die den Journalisten helfen können, Zeit zu sparen und die Berichterstattung aufwerten. Replizierbarkeit wird von uns unterbewertet.”

11. Um herauszufinden, was die einzelnen Nutzer gerne lesen und was sie im konkreten Fall womöglich übersehen haben und gerne empfohlen hätten, muss man Dialog-Formate schaffen.

12. Dass die Times nicht etwas auf die Beine stellt wie TED Talks, ist ein starkes und symptomatisches Minus. Nicht nur, was die Einnahmemöglichkeiten, sondern auch, was den Werbewert angeht. Aber das kommt davon, wenn man seine eigene Arbeit immer nur in einem engen Rahmen definiert.

Das ist nicht alles, was der Report bereit hält, weshalb ich jedem nur empfehle, zur Abwechslung mal den Konsum anderer Medien zu drosseln und dieses Dokument zu lesen. In diesem Fall gilt tatsächlich: Lesen bildet.